NHỮNG RỦI RO “CHỰC CHỜ” CÁC DOANH NGHIỆP GIA ĐÌNH KHÔNG CÓ KẾ HOẠCH KẾ THỪA
Những rủi ro ‘chực chờ’ các doanh nghiệp gia đình không có kế hoạch kế thừa
Ảnh minh hoạ. Nguồn:Internet
Việc không có kế hoạch rõ ràng, minh bạch có thể trở thành rủi ro cho các doanh nghiệp gia đình tại Việt Nam, khi đó sẽ ảnh hưởng lớn đến quá trình phát triển của chính doanh nghiệp.
Theo kết quả Khảo sát doanh nghiệp gia đình toàn cầu lần thứ 10 do hãng kiểm toán PwC vừa công bố, 52% doanh nghiệp được khảo sát cho biết sẽ đưa thế hệ kế nghiệp trở thành cổ đông chính trong vòng 5 năm tới nhưng chỉ 36% doanh nghiệp đã định sẵn kế hoạch kế thừa một cách chính thức và minh bạch.
Tuy nhiên, quá trình này cần các thể chế rõ ràng từ nội bộ gia đình bởi các vấn đề như kế hoạch kế nghiệp là một vấn đề nhạy cảm.
Kế hoạch tiếp quản và kế nghiệp đóng vai trò rất quan trọng để giúp doanh nghiệp đạt được một khối tài sản có giá trị lâu dài cũng như bao quát những vấn đề như xác định thời điểm các thành viên gia đình có thể làm việc trong doanh nghiệp, cách phân chia lợi nhuận, những người phục vụ trong hội đồng quản trị và cách lập kế hoạch cho thế hệ lãnh đạo tiếp theo.
Theo các nhà phân tích của PwC, việc không có kế hoạch rõ ràng có thể trở thành rủi ro cho các doanh nghiệp gia đình tại Việt Nam và các mối quan hệ trong gia đình có thành viên trong gia đình thuộc thế hệ kế nghiệp làm việc trong doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp gia đình sẽ chậm đổi mới khi không lên kế hoạch kế thừa rõ ràng. Chính vì mang tính truyền thống và sự đề cao kinh nghiệm thừa kế trong gia đình, nên nhiều doanh nghiệp gia đình “đứng bên lề” của những sự tiến bộ xã hội. Tâm lý chung là “mọi việc đang ổn nên không cần phải cải tổ, thay đổi gì cho tốn kém”. Nhiều doanh nghiệp gia đình vẫn sử dụng những kỹ thuật, phương thức sản xuất lạc hậu, dẫn đến sản phẩm kém cạnh tranh, thường không phù hợp với nhóm khách hàng trẻ.
Thay đổi, cải tổ thường chỉ xảy ra khi có sự chuyển giao thế hệ, khi những người trẻ lên nắm quyền. Và vì nhiệm kỳ lãnh đạo trong doanh nghiệp gia đình thường dài gấp 3 lần so với các doanh nghiệp thuộc các thành phần sở hữu khác, nên cơ hội cải tổ đối với doanh nghiệp gia đình là khá hiếm.
Một rủi ro không thể không nhắc đến là hạn chế trong việc khai thác nguồn lực xã hội. Nếu chỉ dựa vào nguồn lực tự có (tài chính, nhân lực trong nhà) thì rất khó để doanh nghiệp đạt được sự tăng trưởng lớn mạnh. Nhưng vì đặc thù tổ chức quản lý của doanh nghiệp gia đình nên nhân tài từ bên ngoài rất ít khi có cơ hội phát huy. Các nhân sự cấp cao từ các tập đoàn đa quốc gia khi tham gia vào doanh nghiệp gia đình ngoài sự hạn chế về mặt tin tưởng, trọng dụng, còn vấp phải một rào cản khá lớn đó là văn hóa doanh nghiệp.
Do ít có cơ hội “thay máu”, pha trộn tư duy cấp tiến với bảo thủ, nên doanh nghiệp gia đình thường chậm chân trước những tiến bộ của quản trị, khoa học và công nghệ. Đây là một hạn chế lớn của các doanh nghiệp gia đình so với các doanh nghiệp đại chúng.
Tiếp theo là hiệu quả và tiềm năng phát triển phụ thuộc vào cá nhân. Chính vì sự phụ thuộc vào một hoặc hai thành viên chủ chốt trong gia đình, nên nếu thế hệ người tài giỏi đã qua tuổi xế chiều, mà thế hệ kế tiếp chưa sẵn sàng, hoặc năng lực không bằng, thì hiệu quả và triển vọng của doanh nghiệp do vậy mà cũng bị hạn chế theo. Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp gia đình phụ thuộc chủ yếu vào năng lực người giữ vị trí điều hành, bởi họ không có nhiều chọn lựa thay thế như doanh nghiệp thuộc loại hình sở hữu khác.
Và thách thức lớn khi bất ngờ chuyển giao nhiệm kỳ là sẽ gây “sốc” cho các thành viên trong doanh nghiệp (ở đây cũng chính là thành viên trong gia đình). Đối với các doanh nghiệp thuộc loại hình sở hữu khác, chuyển giao nhiệm kỳ lãnh đạo là việc rất bình thường. Lý do là vì các doanh nghiệp này vận hành mang tính hệ thống cao, ít phụ thuộc vào cá nhân. Thay đổi lãnh đạo là một việc mang tính định kỳ, luôn có sự chuẩn bị, dự phòng chu đáo.
Trong khi đó, với doanh nghiệp gia đình thì thay đổi nhiệm kỳ thường cũng có nghĩa là sự thay đổi thế hệ lãnh đạo. Thế hệ đi trước nhường lại cho thế hệ sau kế nghiệp. Ngay cả khi việc chuyển giao này có sự chuẩn bị và xảy ra êm thấm thì bản thân khoảng cách giữa hai thế hệ (thường cách nhau ít nhất là 20 năm), cũng đủ để dẫn đến một sự thay đổi rất đột ngột về quan điểm, phương thức tổ chức và điều hành doanh nghiệp. Và đó là lý do vì sao mà người ta nói, giai đoạn chuyển giao thế hệ là giai đoạn thách thức nhất, rủi ro cao nhất đối với doanh nghiệp gia đình.
Rủi ro lớn là vì các doanh nghiệp gia đình thường vốn không quen với những sự thay đổi, các doanh nghiệp gia đình thường đề cao sự trung thành, nên nhân sự ít thay đổi. Chính vì vậy nên khả năng thích nghi với sự thay đổi của bộ máy là khá thấp, nếu không muốn nói là không ai muốn thay đổi cả.
Trong đội ngũ nhân sự chủ chốt của doanh nghiệp gia đình thường có nhiều người lớn tuổi, đã theo doanh nghiệp từ rất lâu, họ bây giờ là những trụ cột, những “già làng” trong doanh nghiệp, và những người lớn tuổi làm một công việc lâu năm thì thường có tâm lý ngại thay đổi. Đây chính là thách thức đầu tiên mà thế hệ lãnh đạo trẻ khi nhận chuyển giao phải vượt qua được. Nếu không thì quá trình cải tổ sẽ thất bại, doanh nghiệp sẽ bị rối loạn.